中新網(wǎng)9月25日電 國務(wù)院發(fā)展研究中心金融研究所副所長、著名金融學(xué)家巴曙松日前在接受中華工商時報采訪時指出，并購重組本身并不是目的，而是提高公司發(fā)展能力的一個手段，通過并購重組發(fā)揮互補(bǔ)的優(yōu)勢，建立一個更大的平臺，發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。
由中國科技大學(xué)管理學(xué)院參與發(fā)起的“2006年新徽商創(chuàng)業(yè)年會暨2005年安徽經(jīng)濟(jì)風(fēng)云榜”頒獎典禮暨論壇峰會在中國科技大學(xué)舉行，巴曙松在會上舉例說，現(xiàn)代信息技術(shù)的大規(guī)模開發(fā)很大一個成分是規(guī)模經(jīng)濟(jì)，如果原來是10個網(wǎng)點，開發(fā)一個1000萬元的軟件系統(tǒng)，一個網(wǎng)點的成本就要100萬元，現(xiàn)在有100個網(wǎng)點，一個網(wǎng)點的平均成本就只要10萬元。再比如貸款業(yè)務(wù)，根據(jù)規(guī)定，對于單一客戶或前十大客戶的貸款不能超過整個資本金的一定比例，現(xiàn)在徽商銀行的資本金才20多個億，合并前資本金只有一兩個億的小商業(yè)銀行貸款規(guī)模就非常小，一個企業(yè)一旦成長起來了，就無法給它貸款了，這就使部分快速成長中的企業(yè)喪失了發(fā)展機(jī)會。整合之后，就部分解決了這個問題。
同樣，對于證券公司、基金公司要不要整合，巴曙松認(rèn)為不能簡單回答說“是”或“不是”。他表示，在世界范圍內(nèi)，70%～80%的并購重組都是失敗的，真正能夠達(dá)到預(yù)期效果的比例有限。主要原因一個就是有沒有并購的必要，第二個就是并購之后能否順利磨合，包括企業(yè)文化、工作流程、業(yè)務(wù)范圍、經(jīng)營模式等等，都需要磨合。
作為徽商銀行的獨立董事，巴曙松認(rèn)為徽商銀行現(xiàn)在最大的難點還是在于整合。他表示，國有商業(yè)銀行也好、股份制商業(yè)銀行也好，它們都經(jīng)歷過一個走彎路的階段。比如交通銀行早期實行多級法人，不利于銀行的集中風(fēng)險控制、集中風(fēng)險產(chǎn)品創(chuàng)新、集中成本控制等需求，導(dǎo)致了很大的一個經(jīng)濟(jì)包袱，后來逐步走向一級法人�；丈蹄y行所合并的13家商業(yè)銀行與信用社，原先都是各自為政，現(xiàn)在整合于一個相對較大的平臺來共同發(fā)展，就需要改變原來的行為模式、思維模式以及工作流程、資源配置方式等。(陳良高 張穎 吳朝江）
